Van project naar impact: waarom je met agile outcome-sturing sneller businesswaarde ziet

Veel organisaties lijken op een snelweg tijdens de spits. De weg staat vol. Overal beweging. Iedereen is druk. Maar wie goed kijkt, ziet vooral stilstand.

Elk nieuw project is een extra auto die de snelweg op wordt gestuurd. Het management heeft het gevoel dat er veel gebeurt, het portfolio is immers goed gevuld. Maar in werkelijkheid beweegt er nauwelijks iets. Teams zijn overbelast, prioriteiten verschuiven continu en de frustratie neemt toe. Tijd en budget worden verbrand, terwijl tastbare businesswaarde uitblijft.

De grootste vijand van resultaat? De illusie van vooruitgang.

We meten of we leveren, niet of het iets oplevert

In veel boardrooms zien we dezelfde indicatoren terug: een fase is afgerond, een milestone behaald, een stuurgroep akkoord. Alles ligt ‘op schema’. Binnen budget. Alle vinkjes groen. Maar wat zegt dat over klantretentie? Over omzet per klant? Over marktaandeel? Over concurrentiekracht?

Te vaak vieren we de succesvolle realisatie van een mogelijk waardeloos idee. We meten of we het plan volgen. Niet of het plan ons dichter bij strategische impact brengt. Daar zit de kern van het verschil tussen projectdenken en productsturing. Projectdenken richt zich op opleveren. Productsturing richt zich op waarde realiseren.

Prioriteren is een economische keuze, geen gevoelskwestie

Wanneer prioritering vooral plaatsvindt op basis van overtuigingskracht, historie of politieke gevoeligheid, ontstaat er ruis. Omdat er geen heldere economische criteria zijn om ‘nee’ te zeggen, wordt alles belangrijk. En als alles belangrijk is, verliest focus zijn betekenis. Het onvermogen om te kiezen is in feite de keuze om overal half te presteren.

Daar komt iets anders bij. Organisaties blijven vaak investeren in initiatieven omdat er al zoveel tijd en geld in zit. Maar bestuur gaat over kapitaalallocatie. Over het maken van keuzes die de grootste toekomstige waarde vertegenwoordigen, niet over het beschermen van investeringen uit het verleden.

De relevantere vraag is dan ook confronterender: ‘Als je vandaag opnieuw mocht beginnen met hetzelfde budget, zou je dit project dan nog starten?’ Als het antwoord nee is, wat weerhoudt je er dan van om nu te stoppen?

Om die vraag (of je dit project vandaag opnieuw zou starten) rationeel te beantwoorden, speelt één economisch begrip een sleutelrol: cost of delay. Wanneer een concurrent drie maanden eerder een product lanceert, is de cost of delay het marktaandeel en de omzet die jij misloopt. Het zijn kansen die je concurrent wél benut. Wie prioriteert zonder zicht op economische impact, neemt geen zakelijke beslissing, maar een gok.

Van output naar outcome: sturen op wat écht telt

Het verschil tussen output en outcome lijkt klein, maar is fundamenteel. Output is het uitvoeren van een opdracht. Outcome is het realiseren van een bestemming.

Het verschil wordt duidelijk met een simpel voorbeeld.

• Output is: ‘Rijd 500 kilometer naar het oosten.’
• Outcome is: ‘Zorg dat we in Berlijn aankomen.’

In het eerste geval volg je de instructie. In het tweede geval neem je verantwoordelijkheid voor het resultaat. Als er een wegafsluiting is, een file of een snellere route, dan blijf je bij outcome-sturing niet koppig het oorspronkelijke plan volgen. Je past je route aan om tóch op je bestemming te komen.

Wanneer je stuurt op output, volg je het plan. Wanneer je stuurt op outcome, volg je het doel. Dat betekent dat je niet alleen kijkt naar wat er wordt opgeleverd, maar naar wat het oplevert: impact op klantgedrag, op omzet, op snelheid van innovatie. Het betekent dat je teams een duidelijke richting geeft én het mandaat om de slimste route te kiezen.

Een outcome-based roadmap is daarom geen in beton gegoten planning. Het is een strategische hypothese: we geloven dat dit initiatief deze impact zal hebben. En als de werkelijkheid iets anders laat zien, sturen we bij.

Een agile manier van werken ondersteunt precies die discipline. Niet als doel op zich, maar als manier om waarde expliciet te maken, aannames sneller te toetsen en prioriteiten transparant te houden. Agile outcome-sturing betekent dat je continu toetst of je inspanning nog in verhouding staat tot de verwachte impact, en dat je durft bij te sturen als dat niet zo is.

Focus als versneller

Wat dat in de praktijk betekent, wordt pas echt zichtbaar wanneer je durft te focussen. Bij een grote zorgorganisatie bestond het portfolio uit meer dan veertig ‘strategische’ IT-projecten. Alles had prioriteit. Teams waren overbelast. Na een jaar was er nauwelijks iets afgerond. Door samen met het management de economische impact van vertraging (de cost of delay) per initiatief inzichtelijk te maken, werd zichtbaar waar de echte waarde zat. Drie projecten vertegenwoordigden het overgrote deel van de potentiële impact.

De keuze was moedig én ingrijpend: ruim dertig projecten gingen tijdelijk on hold. Drie teams kregen volledige focus, zonder afleiding. Er werd niet gestuurd op één grote eindoplevering, maar op het zo snel mogelijk live brengen van een eerste werkende versie. Binnen vier maanden werd het eerste product gelanceerd en genereerde het omzet. Vanaf dat moment werd op basis van gebruik en feedback bijgestuurd. Wat werkte, werd versneld. Wat minder impact had, werd aangepast of gestopt.

De overhead nam af. De frustratie daalde. Maar vooral: het geloof in executiekracht keerde terug. Minder tegelijk doen bleek geen vertraging, maar versnelling.

De ongemakkelijke maar noodzakelijke vragen

De echte test van strategische scherpte is eenvoudiger dan hij lijkt. Als je vandaag opnieuw mocht beginnen met hetzelfde budget, welke van je lopende projecten zou je dan niet meer starten? En wat weerhoudt je ervan om daar nu consequenties aan te verbinden?

Kun je van je vijf belangrijkste initiatieven benoemen wat één week vertraging kost, in omzet, marktaandeel of klantwaarde? Zo niet, waarop baseer je dan de keuze dat project A belangrijker is dan project B? Dit zijn geen operationele vragen, maar vragen over leiderschap.

Verandering begint vaak klein. Door als managementteam één initiatief expliciet uit te roepen tot absolute prioriteit. Het team vrij te maken van andere verplichtingen. Afleiding te elimineren. En zichtbaar te maken dat focus leidt tot resultaat. Niet meer projecten starten. Maar projecten daadwerkelijk laten landen.

Wie die discipline eenmaal organiseert, ontdekt vanzelf de volgende uitdaging. Sneller kiezen is één ding. Maar hoe voorkom je dat je investeert in initiatieven die uiteindelijk niet werken?

In de volgende blog gaan we in op die vraag. Want echte executiekracht zit niet alleen in focus, maar ook in het vermogen om risico’s eerder zichtbaar te maken dan je concurrent.