In mijn vorige blog sprak ik aan de hand van een achttal principes over de weerbaarheid van organisaties.
En wie tegenwoordig weerbaar zegt, zegt ook wendbaar. Organisaties moeten in deze tijd vooral wendbaar zijn. Dat werd ons in de afgelopen maanden maar al te duidelijk door de vele publicaties waarin corona aangehaald werd als hét voorbeeld waarom organisaties zich snel moeten kunnen aanpassen.
Wendbaarheid is een keuze
Toch is volgens mij de noodzaak om wendbaar te zijn van alle tijden. Het is een kwestie van overleven en niet voor niets wordt Darwin maar al te vaak in artikelen over dit onderwerp aangehaald: “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change”. En hoewel de analogie met de evolutie van diersoorten grotendeels passend is, gaat het hier om het verandervermogen van een enkele organisatie in een kort tijdsbestek. En dat is toch iets anders. Wat het anders maakt is de mogelijkheid om te kiezen.
Voordat ik inga op de te maken keuzes en de factoren die daarbij een rol spelen, nog even dit: Als het altijd al belangrijk was voor organisaties om wendbaar te zijn, waarom is er dan de laatste jaren zoveel om te doen? Dat heeft te maken met een aantal economische en maatschappelijke ontwikkelingen in, zeg maar, de afgelopen 25 jaar. Tegenwoordig leven we in een tijd waarin de technologische en digitale ontwikkelingen elkaar zo snel opvolgen, dat langetermijndenken voor organisaties een haast onmogelijke en tegelijkertijd een zinloze opgave is geworden. Veel behoeftes, producten en diensten veranderen in een razend tempo. Veel banen van vandaag bestaan straks niet meer en de banen van morgen zijn nu nog niet bedacht. Er is sprake van een almaar groeiende schaarste aan de juiste mensen, expertise en geld.
De economie is dynamischer dan ooit en markten vernieuwen zich voortdurend. Organisaties ervaren dat en zien dat niet alleen klanten, maar ook medewerkers een drijvende kracht vormen om te veranderen.
De zes kenmerken van een wendbare organisatie
De hieronder beschreven karakteristieken van een wendbare organisatie laten zien dat elke organisatie bewuste keuzes te maken heeft op elk van deze onderwerpen. Blijf je hangen in het industriële tijdperk of werk je op een adequate manier aan je toekomst, zodat je als organisatie voorbereid bent op het onbekende en daaruit zelfs je kracht haalt?
1 – Een kort-cyclische strategie
Traditionele organisaties werken met een strategisch plan met een horizon van drie tot vijf jaar. De eerdergenoemde snelle ontwikkelingen maken het voor dergelijke organisaties enorm uitdagend om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. De strategie is immers bepaald, afgesproken en vastgelegd in plannen, programma’s en budgetten. Afwijken van die strategie wordt een titanenklus, omdat alle krachten in de organisatie dat zullen proberen te verhinderen.
Wendbare organisaties kijken anders naar hun strategie. In plaats van een meerjarenplan, wordt gekozen voor een missie en een visie die periodiek wordt geijkt en als dat nodig is, aangepast aan de nieuwe kansen en omstandigheden. Dit kan alleen werken wanneer binnen de organisatie iedereen op de hoogte is van de missie en visie en in staat wordt gesteld om daar een bijdrage aan te leveren. Ook gezette stappen en gemaakte keuzes worden regelmatig getoetst. Zo wordt bepaald of er in lijn met de geldende missie voortgang is geboekt. Tegenwoordig vormen een flexibel businessmodel en de mogelijkheid om te experimenteren een onlosmakelijk onderdeel van de moderne organisatiestrategie. En in het verlengde daarvan, ook van de IT-strategie.
2 – Een structuur met grote autonomie
Snelle verandering vereist slagkracht op de werkvloer. Daar waar het gebeurt en de verandering als eerste gesignaleerd wordt, kan ook het beste de mogelijkheid tot verandering verankerd liggen. Bij organisaties waar dat niet het geval is, is sprake van hiërarchie, lange communicatie- en beslislijnen en dus bureaucratie. Hoe autonomer een medewerker of team is, hoe minder coördinatie nodig is om beslissingen te nemen. Des te sneller kan er ingespeeld worden op veranderingen.
Hiermee zeg ik zeker niet dat organisaties geen enkele hiërarchie of coördinatie moeten kennen. In tegendeel. Je hebt de keuze bij het (her)inrichten van je organisatie om de autonomie zo laag mogelijk in de lijn te leggen. Overigens is het verstandig, vanuit het oogpunt van aanpassingsvermogen, om naar een zo plat mogelijke organisatie te streven. Eentje die zich snel kan aanpassen al naar gelang de behoefte. Zo kun je bijvoorbeeld denken aan flexibele teams of afdelingen waarin op een projectmatige manier gewerkt wordt.
3 – Sales en marketing gericht op de klant
Nogal wiedes hoor ik je denken. Maar waar dat voor velen zo vanzelfsprekend is, is dat voor sommigen niet het geval. Hoe vaak zie je niet dat er sales en marketing wordt bedreven op basis van producten en diensten. Kijk, dit hebben we gemaakt en dit kunnen we, mooi hè? Als een marktkoopman die zijn waar aanprijst, hopend dat er iemand is die het wil hebben. Dat kan werken, zeker wel. Maar de kans is groot dat in de loop der tijd de vraag verandert en dat je dat niet op tijd in de gaten hebt. Je focus was naar binnen en niet naar buiten.
Slimme organisaties richten zich op de waarde die ze toevoegen aan de klant. Dat doen ze door vanuit de klant te denken, met de klant te communiceren en te meten wat de effecten van hun product zijn. En ook al weet de klant nog niet wat zijn behoefte is, dan nog is het verstandig dat je blijft denken vanuit het perspectief van de klant. Het is de enige manier om met de veranderingen mee te gaan en bijtijds daarop in te spelen.
4 – Flexibel inzetbare medewerkers (HR-beleid)
In samenhang met wat onder punt 2 is genoemd, is het slim als medewerkers breed inzetbaar zijn en dus niet vastzitten in een vastomlijnd en taakgericht functieprofiel. Als medewerkers worden aangenomen op basis van brede competenties, kennis en ervaring is er sprake van generieke profielen. Hierdoor creëer je een flexibele organisatiestructuur en kunnen teams en afdelingen samengesteld worden op basis van de actuele behoefte. Ontwikkelen, experimenteren en projectuitvoering zijn zo deze manier optimaal gefaciliteerd, zonder dat een rigide organisatiestructuur dit bemoeilijkt.
En als de dominante insteek niet taak-, maar resultaatgericht is, dan hoort daar ook het werken in autonomie en vertrouwen bij. Dit betekent op een andere manier naar je medewerkers kijken en dus ook een andere manier van leidinggeven. Niet de aanwezigheid telt, maar juist de bijdrage. Heldere en open communicatie over de verwachtingen, de keuzevrijheid en de resultaatverantwoordelijkheid is cruciaal.
5 – Een open cultuur
Heldere en open communicatie maakt onderdeel uit van een gezonde organisatiecultuur. Eentje waarin iedereen zich veilig voelt en waarin ook waarden zoals transparantie en gezamenlijke verantwoordelijkheid belangrijk zijn. Om de wendbaarheid van de organisatie te maximaliseren is het goed als medewerkers doordrongen zijn van (1) de gezamenlijke visie, (2) de eigen autonomie om een bijdrage te kunnen leveren en (3) het nut van hun werk. Zingeving en erkenning zijn voor medewerkers belangrijke motivaties om zich te kunnen identificeren met de eigen organisatie, om vervolgens bij te dragen aan het verwezenlijken van de (kort-cyclische) strategie.
6 – Agile productontwikkeling
In een wereld die zo snel verandert, geniet het de voorkeur om ook op een andere manier te kijken naar product- of dienstenontwikkeling. Waar je vroeger soms een of meerdere jaren de tijd had om een product in de markt te zetten, is dat nu nauwelijks meer aan de orde. Zeker niet in de IT.
Om de ontwikkelingen te kunnen blijven volgen, is het van belang om kort-cyclisch te werken en veelvuldig met de klant af te stemmen. Het werken met een minimal viable product (MVP) is daarbij een goede manier om zo snel mogelijk feedback vanuit de markt of de klant te ontvangen. Op basis daarvan ben je als organisatie in staat de verdere ontwikkeling succesvol door te zetten. Daarbij is het belangrijk dat zeer frequent (meestal eens in de twee weken) getoetst wordt of de ontwikkeling wel de gewenste kant opgaat. Wat er wel en niet werkt wordt zo snel achterhaald. Ondertussen wordt er een werkend product of werkende dienst geleverd.
De belangrijkste succesfactoren bij een wendbare organisatie
Tussen de regels door heb je ongetwijfeld al een aantal belangrijke elementen voor succes gelezen. Dit zijn in ieder geval degene die ik meeneem in mijn projecten:
- Betrokken medewerkers bij de bepaling en uitvoering van de strategie, dus niet louter top down;
- Een organisatieontwerp die op het continu verbeteren van processen en de informatievoorziening gericht is;
- Een gedelegeerde en vlotte besluitvorming;
- Een volledige acceptatie van het feit dat veranderen (van strategie, product/dienst, structuur of samenwerken) een continu proces is;
- Een gevoeld vertrouwen in de eigen medewerkers;
- Een organisatieklimaat waarin leren en experimenteren wordt gestimuleerd;
- Een gelijkwaardige samenwerking met álle stakeholders;
- Een reële kijk op risico’s, waarbij juist ook de kansen worden gesignaleerd en gemanaged.
Ik ben benieuwd hoe jullie hierover denken en welke zaken ik vergeten ben. Laat het vooral weten, want daarmee helpen jullie mij ook weer een stukje verder!
