Geplaatst: 13-09-2017

Blog Wat organisaties gemeen hebben met gebraden kip

Heb je ooit geprobeerd om een hele gebraden kip netjes in stukjes te snijden? Als je dat gedaan hebt, dan ging het de eerste keer vast niet heel makkelijk. Je moet behoorlijk goed weten waar je met je mes kunt snijden. Als je dit vaker doet gaat het steeds beter, omdat je dan leert hoe de botjes van de kip aan elkaar zitten.

Voor veel mensen is het doorgronden van een organisatiestructuur hetzelfde als het aansnijden van een gebraden kip: je ziet de buitenkant wel, maar niet hoe die aan de binnenkant in elkaar zit. En, in tegenstelling tot kippen, zit lang niet elke organisatie op dezelfde manier in elkaar, dus dat aansnijden is elke keer anders. Of je nu een kip ontleedt of een organisatie, je leert door ervaring; welke onderdelen kun je niet van elkaar scheiden en waar lopen juist duidelijke snijlijnen. Natuurlijk zijn er ook methoden om ons te helpen de structuur te ontdekken, maar in deze blog ga ik voornamelijk in op het belang van het ontdekken van structuur. 
 
Het belang van een interne structuur
Laten we eerst illustreren wat het belang is van een interne structuur aan de hand van IT-organisaties die enige jaren geleden gesplitst zijn in vraag- en aanbod organisaties. Op deze wijze werd een bestaande IT-organisatie opgedeeld in twee ‘nieuwe’ organisaties. Het idee was om zo beter een brug te kunnen slaan tussen organisatie en ICT en bovendien door middel van een vraagorganisatie ook andere leveranciers te kunnen aansturen.

Ik heb gewerkt in drie situaties die het gevolg waren van een dergelijke splitsing en in alle drie de gevallen denk ik dat de verdeling van taken beter had gekund, want een aantal operationele issues was direct te herleiden naar de verandering van structuur. Er is, mijns inziens, een verband tussen de keuzes in structuur en de gevolgen hiervan op de operatie. 

Wat is de situatie na het splitsen van de interne IT-organisatie?
Voor de verandering had de lijnorganisatie te maken met de IT-organisatie. In de eindsituatie - na het splitsen van de IT-organisatie - waren er drie organisatorische eenheden:
- De Lijn 
- Vraagorganisatie 
- Leverancier 

Binnen de vraagorganisatie wordt de lijn bediend maar ook worden contacten onderhouden met leveranciers. De rolverdeling is dat de lijn iets bestelt bij de vraagorganisatie. De vraagorganisatie vertaalt de klantvraag. Meestal resulteert dit in deelopdrachten die uitgezet worden bij één of meerdere leveranciers. Leveranciers zorgen voor de ‘harde’ IT, zoals het leveren van hardware, infrastructuur en/of software.

In één vraagorganisatie is men van mening dat zij geen software leveren. Dat is ‘techniek’ en dat regelt de leverancier. Vanuit het perspectief van de lijn, is het echter de vraagorganisatie die de software levert. Ook al hebben zij een leverancier nodig om het echte programmeren te verrichten. Het gevolg van deze overtuiging: de vraagorganisatie heeft niet de juiste kennis en kunde in huis en is niet voorzien van de juiste informatie om de klantvraag goed in te kunnen vullen. Deze valkuil is te vermijden als je de interne structuur van de oorspronkelijke IT-organisatie goed gekend had.


Figuur 1 - Organisatorische eenheden na splitsen
de Lijn (blauw), Vraagorganisatie (groen) en de Leveranciers (Grijs)


Hoe kom je tot een passende structuur?
Je bepaalt hoe producten/diensten tot stand komen en welke rollen daarbij betrokken zijn. Sommige rollen leveren informatie, anderen dragen direct bij aan het eindresultaat. Als je ervan uitgaat dat door het opknippen van organisaties niets verandert aan de product/dienstportfolio, dan is het zo dat alle rollen belegd moeten zijn in de twee nieuwe organisaties. Als in de oude situatie iemand met een bepaalde rol toegang had tot bijvoorbeeld het actuele IT-budget, dan is het zo dat iemand anders in de nieuwe situatie met diezelfde rol ook toegang nodig heeft tot die informatie. Alle puzzelstukjes zullen een plek krijgen. Zo niet, dan ben je nog niet klaar!

De praktijk is echter dat dit soort herstructurering veel meer uit de losse pols gaat. Daardoor komen sommige rollen terecht bij een organisatiedeel waar het niet noodzakelijk het beste tot z’n recht komt. Ook het dubbel beleggen van rollen of het ontbreken van een rol komt in de praktijk allemaal voor. Bijvoorbeeld: in de vraagorganisatie achterhalen businessanalisten de vraag van de klant. Bij de leverancier zijn er informatieanalisten die dat nog eens overdoen. Wie levert nu de requirements voor het systeem?

Wat is er nodig om het goed te doen?
Los van de kennis van de interne structuur is er misschien nog wel één ding belangrijker, namelijk goed weten welk resultaat je nastreeft door het aanbrengen van een dergelijke scheiding. Keuzes die je maakt bij het toedelen van rollen aan personen binnen een organisatie, moeten iets toevoegen aan het product of dienst dat die organisatie levert. Uiteindelijk wil je dat de twee nieuwe organisaties samen een resultaat halen dat voor de oude organisatie niet of moeilijk haalbaar was. Als je dit denkt te bereiken door het concentreren van kennis, dan zal je zeker moeten weten welke kennis allemaal nodig is binnen het domein van de leverancier, of de vraagorganisatie.

Dit beoogde resultaat is iets om serieus over na te denken. De samenwerking tussen vraag en leverancier is - in de bij mij bekende gevallen - bureaucratischer geworden dan in de oude situatie. Denk ook aan de splitsing van de NS in NS en ProRail; waar voorheen alles vanuit één organisatie werd aangestuurd, zijn er nu twee organisaties die ogenschijnlijk verschillende doelen nastreven. In de IT-wereld leeft nog weleens het idee dat je met deze structuur van gescheiden vraag en aanbod makkelijker van de ene op de andere leverancier kan overstappen. In de praktijk is het werk van leveranciers toch erg situatie-specifiek qua kennis, zodat die doelstelling lastig haalbaar is. Simpelweg omdat overdracht tussen leveranciers dan heel veel tijd en energie kost. En verdien je dat dan nog wel terug?

Wat kippen ons leren
Om maar weer eens terug te gaan naar het pluimvee: grote gevogelte in de VS (kalkoenen) zijn ondertussen zo zwaar vetgemest dat ze niet meer op eigen poten kunnen staan. Het blijkt dus dat een uiterlijk kenmerk van een kalkoen (het gewicht) niet eindeloos is aan te passen zonder kennis van de inwendige structuur (botten en spieren). En zo is het ook met organisaties. Gelukkig is deze kennis niet alleen proefondervindelijk te verkrijgen, er zijn methodes die helpen organisatiestructuren te doorgronden. Wanneer je de processen anders implementeert of je verdeelt werkzaamheden over nieuwe organisaties en je wilt dat de boel niet door zijn poten zakt, dan is kennis van organisatiestructuur noodzakelijk voor een goed resultaat.

Ruben Peereboom
Consultant Organisatie & ICT