Blog: Hoe vergroot je de wendbaarheid van een organisatie? - ilionx
Created with Sketch. Group 4 Group 10

Actueel Created with Sketch. Blog

Blog: Hoe vergroot je de wendbaarheid van een organisatie?

16-11-2018

De uitdaging; een verouderend personeelsbestand, lange dienstverbanden en moeite met het vinden en binden van talent.

Daarnaast is de organisatie gebonden aan wet- en regelgeving, is er sprake van relatief lange besluitvormingstrajecten en beperkte middelen. Dit terwijl de hele wereld roept: u moet nu zorgen voor een wendbare organisatie! Termen als Agile, SCRUM en LEAN worden veelal naar voren geschoven als oplossingen. Maar hoe pakt u dit aan?

In deze blog ga ik de uitgangspunten waarom wendbaarheid zo belangrijk is niet in twijfel trekken. Sterker nog, ik ben ervan overtuigd dat het onontkoombaar is voor organisaties om hierin te investeren. Waar ik niet van overtuigd ben is dat het een-op-een plotten van een Agile framework, zoals SCRUM, Kanban of LEAN, op organisaties de meest passende oplossing is (soms ook zeker wel trouwens). Daarin wordt, in mijn optiek, voorbijgegaan aan de karakteristieken van bepaalde organisaties.

Waarom wendbaarheid?

Wendbaarheid van organisaties is tegenwoordig the way to go om je organisatie goed te laten inspelen op klantvragen en ontwikkelingen in de markt. Niet zo zeer omdat dit iets nieuws is, als wel omdat onder andere automatisering en digitalisering ervoor hebben gezorgd dat ontwikkelingen elkaar tegenwoordig sneller opvolgen dan ooit tevoren. Daarnaast zijn de van oudsher traditionele en beursgenoteerde bedrijven (zoals banken, verzekeraars, oliemaatschappijen) hun positie als ‘instituut’ in de markt aan het verliezen en is een duidelijke verschuiving zichtbaar naar (startup-)bedrijven die kleiner, wendbaarder en meer tech-savvy zijn. Deze bedrijven weten in relatief korte tijd een grotere impact te maken op de markt dan de relatief grote en logge organisaties.

Organisaties worden geacht mee te bewegen met de omgeving en zichzelf continu te verbeteren. Want alleen dan zijn organisaties in staat de concurrentie voor te blijven en te blijven voldoen aan steeds hoger wordende verwachtingen van de omgeving. Deze verwachtingen zijn er niet alleen ten aanzien van de core business, maar ook op het gebied van wat je doet aan maatschappelijk verantwoord ondernemen, hoe je voldoet aan de privacywetgevingen en welke kanalen je inzet om in contact te zijn met je klanten, relaties, etc. Wanneer het zo opgesomd staat, is het best een hele opgave.

Metathesiofobie binnen organisaties

Tijdens het ‘Best Practice’ seminar over wendbare organisaties (@Arno Commandeur: dank voor de uitnodiging) werd ik getriggerd door Erwin Diekman van Biohorma, die als spreker de relatie legde tussen wendbaarheid en de betrokkenheid van de organisatie.

Waarom juist dit mij aansprak, is omdat ik in mijn werk als organisatieadviseur vaak te maken krijg met emoties als; ‘de greep naar het verleden’, ‘terughoudendheid’, ‘het zien van beren op de weg’ en ‘moeite met het loslaten van wat men zelf heeft opgebouwd’.  Dit specifiek wanneer de organisatie te maken krijgt met grootschalige veranderingen binnen de eigen organisatie.

Voor deze blog ben ik zo vrij geweest om de organisatiekarakteristieken uit de vorige alinea en uit de inleiding samen te brengen onder de noemer ‘Metathesiofobie’ (de angst voor veranderingen). Medewerkers van organisaties die grofweg binnen dit kader vallen, kunnen zich misschien wel voorstellen of hebben misschien zelf de ervaring dat (grootschalige) veranderingen aan de voorkant best spannend kunnen zijn en lang niet altijd even makkelijk of überhaupt succesvol.

Maar wat als we de medewerkers onderdeel gaan laten uitmaken van de verandering? Dat is natuurlijk niks nieuws. Maar wat als we dit ook nog eens doen vanuit de core business van de organisatie? En op een manier die relatief beperkte capaciteit vraagt?

Vertaal je strategie naar wendbare operationele teams

Even een stapje terug; alles begint natuurlijk met ambities, vertaald naar een (door de medewerkers) gedragen strategie. Door deze strategie te vertalen naar een beheersbaar aantal concrete doelstellingen voor de aankomende periode (6 tot 18 maanden), wordt het mogelijk deze op de staande organisatie te plotten. Dit door vragen te beantwoorden als: wie zijn er werkzaam op dit gebied? Wie heeft hier kennis en ervaring mee?

Op een dergelijke wijze worden medewerkers van verschillende afdelingen samengebracht in teams die de opdracht krijgen te werken aan de realisatie van één van de strategische doelstellingen.

Afhankelijk van de kenmerken van organisaties kan hier passende capaciteit voor vrij gemaakt worden (bijvoorbeeld 8 uur per week) en (een selectie van) AGILE-principes worden toegepast. Denk bijvoorbeeld aan het ontleden van de teamdoelstelling tot concrete activiteiten omgevormd tot een backlog, een sprintplanning, het benoemen van een klant tot product owner, daily stand-ups, reviews (demo’s voor stakeholders) en retrospective meetings. Mijn collega Erik Herlaar wijdt hier altijd zijn (professionele) leven en blogs aan.

Op dergelijke wijze geven de teams op een AGILE-wijze invulling aan het realiseren van de doelstelling.

Voorbeelden van doelstellingen waarvoor teams kunnen worden ingericht, op basis van mijn huidige project bij een maatschappelijk vastgoedbeheerder:

  1. 360 graden beeld van objecten (vanuit de rol van beheerder, exploitant en onderhoudspartij)
  2. Klant is koning (een actueel, volledig en juist beeld van de klantrelaties door inbedding van relatiebeheer binnen de organisatie)
  3. Effectief en efficiënt beheer en onderhoud (zoals optimalisatie op basis Internet of Things, kostenbewustzijn, optimalisatie van planning)
  4. Innovatie (zijn er nieuwe markten die interessant zijn om te ontginnen?)

Wat betekent dit voor mij (en misschien wel voor u)?

In mijn projecten heb ik nog weleens te maken met onbegrip of onbewustheid bij betrokken medewerkers. Dit wordt meer dan eens veroorzaakt doordat een (extern) projectteam wel interviews en workshops houden om de betrokkenheid te vergroten, maar waarbij echte inspraak en invloed op de te maken keuzes ontbreekt. Ik ben van mening dat een aanpak – zoals hiervoor beschreven – kan bijdragen aan de daadwerkelijke betrokkenheidsbeleving van medewerkers maar vooral ook op het innovatie- en verandervermogen van de organisatie.

Daarbij zou ik elementen uit het SCRUM framework of LEAN Operationeel Management gebruiken om tot inrichting en werking van de hiervoor geschetste teams te komen. Binnen deze teams kunnen werkwijzen/workshopvormen uit beide frameworks toegepast worden om de transparantie van zowel de inhoud als de voortgang te vergroten.

Om het doel van dit blog samen te vatten, heb ik gekozen voor een afbeelding van een groen verkeerslicht. Het groene licht staat voor mij, in relatie tot deze tekst, voor zowel “de seinen staan voor eenieder op groen om een verandering te accepteren en te gaan realiseren” als dat een groen verkeerslicht richting geeft aan een gezamenlijke beweging, “we steken met zijn allen over en het is duidelijk waar en wat de overkant is”.

Wilt u meer informatie over deze aanpak en het project waar ik nu aan werk? Neem gerust contact met mij op.

Lennart Snoeijer
Organisatieadviseur bij ilionx

Lees verder

Nieuws / 20-11-2018

Opinieartikel: Groot worden door klein te blijven

Page 1 Copy 3Lees verder

Blog / 16-11-2018

Blog: Hoe vergroot je de wendbaarheid van een organisatie?

Page 1 Copy 3Lees verder

Developers Blog / 14-11-2018

RefreshConf Groningen

Page 1 Copy 3Lees verder